Préparatifs de sortie pour les startups financées par du capital-risque
par Scott Munro
Au cours des 12 années où j’ai travaillé dans le domaine des F&A, côté vente, l’une des choses qui m’a le plus surpris est le fait que très peu d’entreprises réfléchissent de façon proactive à leur planification de sortie stratégique. Bien que certaines visent ultimement un PAPE, il demeure que moins de 1% des jeunes entreprises deviennent des sociétés publiques et que les autres 99% doivent envisager d’autres moyens pour redonner de la valeur aux gens et aux organisations qui ont investi dans l’entreprise. Au fil des années, j’ai reçu de nombreux appels de PDGs ou d’investisseurs qui m’ont dit que Google devrait acheter leur entreprise. En leur demandant qui était leur point de contact à Google, j’ai été accueilli par un regard perdu qui en disait long — ils n’avaient jamais établi de contact avec Google, ni avec aucun autre acquéreur potentiel.
De nos jours, le processus de fusions et d’acquisitions en entreprise s’opère selon un modèle d’exécution où l’on traite les transactions potentielles qui sont présentées au service du développement de l’entreprise par un dirigeant commercial interne. Cela exige des entreprises émergentes qu’elles nouent des relations d’affaires clés avec des acquéreurs stratégiques, et ce, à long terme. Sans l’accès à un tel intervenant commercial chez un acquéreur potentiel, il n’y a pas de marché à convoiter. En fait, plusieurs acquéreurs technologiques d’envergure, comme Oracle, IBM ou SAP, n’entameront pas de discussions sur une acquisition possible sans intervenant commercial interne. Cette personne est habituellement le chef de l’unité d’affaires, mais souvent le premier contact se fait avec un employé d’un échelon inférieur. La façon de faire a bien changé: il y a 20 ans, les services du développement de l’entreprise pilotaient leurs propres transactions, se tournant vers l’externe pour trouver des acquisitions potentielles.
En plus d’exiger des efforts considérables de la part des hauts dirigeants, l’établissement de ces partenariats clés doit être amorcé très tôt dans la relation, car la formation d’un partenariat peut souvent prendre au moins six mois. Toutefois, les efforts déployés en valent bien le coup, car ils jettent les bases d’une transaction qui est soumise au jeu de la concurrence, ce qui est susceptible d’accélérer le processus de vente. De plus, la planification de la sortie n’est pas l’unique raison de bâtir de telles relations stratégiques. Elles s’avèrent fort salutaires pour toute entreprise qui décide de mobiliser des capitaux pour financer sa croissance, tout en procurant à l’équipe de direction un outil de négociation vital : l’optionalité.
N’oubliez pas que dans la quasi-totalité des cas de sortie notables, l’entreprise faisant l’objet de l’acquisition n’est pas à vendre. La transaction est le fruit d’une relation préliminaire qui a évolué avec le temps, où l’acquéreur finit par conclure que la cible revêt une importance suffisamment stratégique pour que la relation passe d’un partenariat à un intérêt d’acquisition. Lorsque cet événement déclencheur survient, il est crucial que d’autres partenariats existent pour créer un environnement de F&A concurrentiel.
Les acquéreurs veulent des indicateurs historiques pour évaluer une entreprise. Cependant, dans un environnement compétitif, où notamment l’entreprise cible possède des capacités uniques, la possibilité de privilégier plutôt un multiple basé sur les revenus futurs devient alors de plus en plus probable.
Chez iNovia, nous faisons part de cette philosophie aux entreprises de notre portefeuille au tout début de leur cycle de vie pour faire en sorte que cette schématisation de l’écosystème soit un élément clé du processus de planification de notre équipe de gestion.
En résumé, les entreprises en démarrage, même celles dont le but ultime est de réaliser un PAPE et de croître indéfiniment plutôt que d’être vendues à un acquéreur, se doivent de bien préparer leur sortie pour bénéficier de l’outil d’optionalité. À l’heure actuelle, où règne un environnement axé sur le flux d’affaires, les propositions d’acquisition émergent des pressions exercées par les hauts dirigeants au sein d’acquéreurs. Ainsi, les entreprises qui ont entretenu de bonnes relations avec ceux-ci sont plus susceptibles d’être acquises. Toutes les entreprises en démarrage devraient se fixer comme objectif de bâtir de telles relations de sorte que, quand le désir d’un acquéreur de passer à l’acte se manifeste, celui-ci puisse déjà concentrer ses efforts sur un net favori. De cette façon, il est plus probable que se créé le contexte hautement souhaitable d’une surenchère concurrentielle pour l’entreprise ciblée, entraînant une évaluation de sortie nettement accrue. En bref : Nouez des liens d’affaires avec des acquéreurs potentiels afin que vous soyez dans leur ligne de mire lorsqu’ils décideront de procéder à une acquisition dans votre secteur.