{"id":3498,"date":"2019-09-09T00:00:00","date_gmt":"2019-09-09T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/conversations-inovia\/pr-voir-l-essentiel-f6f1097ebb05\/"},"modified":"2022-10-24T15:31:47","modified_gmt":"2022-10-24T19:31:47","slug":"prevoir-lessentiel-et-non-limprevisible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/conversations-inovia\/prevoir-lessentiel-et-non-limprevisible\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9voir l\u2019essentiel et non l\u2019impr\u00e9visible"},"content":{"rendered":"\n

P<\/span>ourquoi essayons-nous de pr\u00e9voir l\u2019impr\u00e9visible? J\u2019ai trouv\u00e9 deux r\u00e9ponses int\u00e9ressantes \u00e0 cette question.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce billet, nous verrons comment effectuer des pr\u00e9visions qui sont v\u00e9ritablement exploitables. Jetons d\u2019abord un coup d\u2019\u0153il aux principes g\u00e9n\u00e9raux de la formulation de pr\u00e9visions avant de passer \u00e0 l\u2019aspect tactique.<\/p>\n\n\n\n

Principes g\u00e9n\u00e9raux des pr\u00e9visions<\/h3>\n\n\n\n
\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

1. Miser sur la simplicit\u00e9 : se limiter aux cibles de croissance et de consommation des liquidit\u00e9s<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Vous avez tout \u00e0 gagner en limitant le nombre de cibles : au lieu d\u2019en \u00e9tablir entre cinq et dix, concentrez-vous sur les deux plus importantes. Lorsque vous faites vos pr\u00e9visions, mettez vos cibles de croissance et de consommation des liquidit\u00e9s bien en \u00e9vidence dans votre tableau sommaire. Sous ces deux cibles, pr\u00e9sentez un aper\u00e7u g\u00e9n\u00e9ral de la situation en employant un nombre limit\u00e9 de mesures significatives. Nous reviendrons sur cette id\u00e9e dans les mod\u00e8les pr\u00e9sent\u00e9s plus loin.<\/p>\n\n\n\n

2. Ne pas se projeter trop loin : privil\u00e9gier un horizon d\u2019un an ou moins<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 d\u2019un horizon d\u2019un an, les pr\u00e9visions ne valent plus grand-chose. \u00c0 mon avis, m\u00eame les jeunes entreprises en phase de croissance (s\u00e9ries B \u00e0 D) devraient privil\u00e9gier les pr\u00e9visions sur un an et, pass\u00e9 cet horizon, miser sur l\u2019analyse de sensibilit\u00e9, notamment en mettant leurs hypoth\u00e8ses descendantes \u00e0 l\u2019\u00e9preuve. Par exemple : quelle est la quantit\u00e9 de liquidit\u00e9s n\u00e9cessaire pour g\u00e9n\u00e9rer X M$ en recette suppl\u00e9mentaires si le co\u00fbt est deux fois sup\u00e9rieur aux attentes?<\/p>\n\n\n\n

Peter Gassner de Veeva a appliqu\u00e9 ce principe avec brio. Durant la premi\u00e8re ann\u00e9e, la direction de Veeva a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment restreint ses pr\u00e9visions \u00e0 un trimestre. \u00c0 quoi bon se projeter plus loin quand on ignore encore si le produit r\u00e9pond aux besoins du march\u00e9? Puis, \u00e0 mesure que l\u2019entreprise \u00e9voluait, la direction a progressivement prolong\u00e9 l\u2019horizon des pr\u00e9visions. Aujourd\u2019hui, apr\u00e8s son PAPE, elle \u00e9tablit des plans triennaux.<\/p>\n\n\n\n

3. Complexit\u00e9 et pr\u00e9visions \u00e0 long terme ne font pas bon m\u00e9nage<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Plus le nombre de variables pr\u00e9visionnelles est \u00e9lev\u00e9, plus la probabilit\u00e9 que toutes les variables soient exactes s\u2019approche de z\u00e9ro. L\u2019important, c\u2019est que les pr\u00e9visions portent sur des donn\u00e9es importantes pour votre entreprise et visent une p\u00e9riode raisonnable.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

4. Tenter de pr\u00e9voir la r\u00e9alit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce conseil de mon coll\u00e8gue Dan Freedman me fait sourire \u00e0 tout coup. Ce qu\u2019il veut dire, c\u2019est que les pr\u00e9visions doivent s\u2019appuyer sur des faits r\u00e9els. En effet, il est beaucoup plus utile de faire des pr\u00e9visions \u00e0 partir de comportements observ\u00e9s que de formules th\u00e9oriques. Lorsque vous \u00e9tablissez vos hypoth\u00e8ses, ne vous fiez pas seulement aux chiffres, et essayez de les interpr\u00e9ter en fonction de vos observations (notamment sur le plan de l\u2019adh\u00e9sion des utilisateurs, des entonnoirs d\u2019acquisition, de la r\u00e9tention et des employ\u00e9s).<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, il vaut mieux se fier aux donn\u00e9es empiriques que sont les marges sur co\u00fbt variable apr\u00e8s un an et trois ans et la valeur \u00e0 vie du client qu\u2019\u00e0 des formules courantes afin de calculer le temps requis pour r\u00e9cup\u00e9rer le co\u00fbt d\u2019acquisition de clients. Les observations sont \u00e9galement tr\u00e8s utiles pour les \u00e9valuations internes de l\u2019entreprise. Par exemple, les donn\u00e9es recueillies sur la productivit\u00e9 du personnel de vente (comme le d\u00e9lai d\u2019int\u00e9gration des nouveaux vendeurs et l\u2019atteinte des quotas) ou sur la vitesse \u00e0 laquelle votre service \u00e0 la client\u00e8le traite les demandes (comme la proportion du nombre total d\u2019appels trait\u00e9s en deux minutes) peuvent influencer vos hypoth\u00e8ses \u00e0 ce sujet.<\/p>\n\n\n\n

5. Fournir du contexte gr\u00e2ce aux donn\u00e9es sur le rendement pass\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Int\u00e9grez toujours des donn\u00e9es sur le rendement pass\u00e9 dans vos pr\u00e9visions afin de mettre les choses en perspective et de commenter les tendances importantes (comme la croissance, la rentabilit\u00e9 du capital, la rentabilit\u00e9 des investissements en vente et marketing et la marge brute). Par exemple, lorsque vous pr\u00e9parez vos pr\u00e9visions pour 2019, essayez d\u2019inclure les donn\u00e9es r\u00e9elles de 2016, 2017 et 2018 (ou les donn\u00e9es r\u00e9elles recueillies \u00e0 ce jour), pr\u00e9sent\u00e9es *dans le m\u00eame format* que celui du sommaire des pr\u00e9visions.<\/p>\n\n\n\n

6. Privil\u00e9gier les cibles \u00e0 atteindre pour le prochain tour<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pour les jeunes entreprises, la vie n\u2019est pas un long fleuve tranquille. Elle se compose au contraire d\u2019une s\u00e9rie d\u2019obstacles \u00e0 surmonter avec d\u00e9termination en vue du prochain tour de financement. Il s\u2019agit toutefois d\u2019une occasion en or d\u2019obtenir de pr\u00e9cieux conseils de vos investisseurs : demandez-leur quelles sont les cibles \u00e0 privil\u00e9gier pour votre prochaine ronde.<\/p>\n\n\n\n

Il existe deux possibilit\u00e9s pour les entreprises en d\u00e9marrage : soit elles peuvent recevoir du CR, ce qui n\u00e9cessite une croissance \u00e9lev\u00e9e, soit elles ne peuvent en recevoir, auquel cas elles doivent prendre des mesures pour atteindre le seuil de rentabilit\u00e9 ou redevenir admissibles \u00e0 du CR. Dans les deux cas, les pr\u00e9visions doivent porter sur un ensemble de cibles sur un horizon donn\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

7. G\u00e9rer les pr\u00e9visions de fa\u00e7on dynamique<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019ironie des pr\u00e9visions, c\u2019est que d\u00e8s qu\u2019elles sont achev\u00e9es, la r\u00e9alit\u00e9 a t\u00f4t fait de les contredire (en bien ou en mal). Outre l\u2019utilisation de donn\u00e9es empiriques pour \u00e9tablir les hypoth\u00e8ses, la fiabilit\u00e9 de vos pr\u00e9visions d\u00e9pend de votre capacit\u00e9 \u00e0 mesurer les \u00e9carts de fa\u00e7on dynamique et \u00e0 prendre les mesures qui s\u2019imposent.<\/p>\n\n\n\n

8. Utiliser des tableaux pour mettre l\u2019analyse des sc\u00e9narios en perspective<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Une fois que vous avez \u00e9tabli votre sc\u00e9nario de r\u00e9f\u00e9rence et des cibles de croissance et de consommation des liquidit\u00e9s claires, il est utile de mod\u00e9liser deux autres sc\u00e9narios : i) un taux de croissance deux fois plus \u00e9lev\u00e9 que celui du sc\u00e9nario de r\u00e9f\u00e9rence (ou, \u00e0 tout le moins, un taux de croissance qui vous place dans le premier quartile pour votre secteur), car cela vous force \u00e0 rep\u00e9rer les goulots d\u2019\u00e9tranglement et les points faibles de votre mod\u00e8le; ii) un plan d\u2019atteinte du seuil de rentabilit\u00e9, afin de clarifier les mesures \u00e0 prendre pour atteindre la rentabilit\u00e9 avant l\u2019\u00e9puisement de liquidit\u00e9 (\u00e0 noter que la simple r\u00e9alisation de cet exercice peut vous \u00e9viter d\u2019avoir \u00e0 prendre de telles mesures).<\/p>\n\n\n\n

Int\u00e9grez ces trois sc\u00e9narios dans un m\u00eame graphique, o\u00f9 le taux de croissance et les r\u00e9serves de liquidit\u00e9s dans chaque sc\u00e9nario sont pr\u00e9sent\u00e9s sous forme de lignes (vous aurez donc six lignes, deux pour chacun des trois sc\u00e9narios).<\/p>\n\n\n\n

9. L\u2019analyse comparative est utile, mais a des limites<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il existe des ressources g\u00e9n\u00e9riques d\u2019analyse comparative pour les entreprises de SaaS et les march\u00e9s en ligne. Il est toutefois facile de se \u00ab cacher \u00bb derri\u00e8re l\u2019analyse comparative et d\u2019ignorer les d\u00e9tails propres \u00e0 un mod\u00e8le d\u2019affaires ou un secteur donn\u00e9. C\u2019est d\u2019autant plus vrai pour les march\u00e9s en ligne, \u00e9tant donn\u00e9 la grande vari\u00e9t\u00e9 des mod\u00e8les d\u2019affaires dans cette cat\u00e9gorie.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, si vous exploitez une entreprise de SaaS et que vous tentez de d\u00e9terminer ce qui constitue un \u00ab bon \u00bb taux de r\u00e9tention nette, vous pourriez faire comme les autres et viser 110 %. Mais est-ce vraiment utile de comparer votre entreprise \u00e0 d\u2019autres \u00e9voluant dans un tout autre secteur? Une bonne fa\u00e7on de r\u00e9pondre \u00e0 cette question serait d\u2019abord d\u2019examiner vos cohortes, puis de calibrer l\u2019analyse en fonction de points de r\u00e9f\u00e9rences propres \u00e0 votre secteur (ou, \u00e0 tout le moins, de soci\u00e9t\u00e9s ouvertes comparables).<\/p>\n\n\n\n

10. La pr\u00e9voyance et encore la pr\u00e9voyance<\/strong><\/p>\n\n\n\n

On n\u2019insistera jamais assez sur la pr\u00e9voyance. Lorsque vous serez habile \u00e0 d\u00e9tecter les \u00e9carts par rapport aux pr\u00e9visions (en commen\u00e7ant par les pr\u00e9visions trimestrielles avant la s\u00e9rie B, puis en passant aux pr\u00e9visions mensuelles et hebdomadaires), vous pourrez adopter une habitude tr\u00e8s utile, soit \u00e9valuer les implications de ces \u00e9carts pour le prochain trimestre et le reste de l\u2019exercice. Pour ce faire, vous pouvez utiliser un graphique en cascade illustrant les pr\u00e9visions initiales pour le trimestre en cours et pour le reste de l\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Tableau sommaire des pr\u00e9visions<\/h3>\n\n\n\n
\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Quelques remarques au sujet des mod\u00e8les pr\u00e9sent\u00e9s ci-dessous :<\/p>\n\n\n\n

\u25cf Les tableaux sommaires des pr\u00e9visions ne se veulent pas un tableau de bord des indicateurs de rendement cl\u00e9 (comme celui-ci ou celui-ci<\/a>), qui mettent en lumi\u00e8re les indicateurs sous-jacents de la sant\u00e9 d\u2019une entreprise. Ils servent plut\u00f4t \u00e0 pr\u00e9senter clairement \u00e0 la direction et au conseil d\u2019administration les cibles de croissance et de consommation des liquidit\u00e9s \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n

\u25cf Dans l\u2019un des onglets du tableau, d\u00e9finissez toutes les mesures que vous estimez utiles sous la croissance et la consommation des liquidit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

\u25cf Les hypoth\u00e8ses qui soutiennent vos pr\u00e9visions doivent \u00eatre facilement v\u00e9rifiables. Ins\u00e9rez des notes de bas de page et des commentaires au besoin. Si vous pensez \u00eatre le seul capable de comprendre une valeur, il est pr\u00e9f\u00e9rable de la d\u00e9finir.<\/p>\n\n\n\n

1. Exemple de tableau sommaire des pr\u00e9visions pour une entreprise de SaaS<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

2. Exemple de tableau sommaire des pr\u00e9visions pour un march\u00e9 en ligne<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

3. Exemple de tableau sommaire des pr\u00e9visions pour un fournisseur de mat\u00e9riel grand public<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Lien vers les mod\u00e8les sur Google Sheets.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Utilisation des pr\u00e9visions<\/h3>\n\n\n\n

Une fois que vous \u00eates satisfait des cibles de votre sc\u00e9nario de r\u00e9f\u00e9rence, ins\u00e9rez vos pr\u00e9visions dans votre logiciel de production de rapports, accompagn\u00e9es des \u00e9tats financiers mensuels, du tableau de bord des indicateurs de rendement cl\u00e9 et de vos rapports au conseil. Faites le suivi des \u00e9carts, \u00e9valuez leurs implications pour le prochain trimestre et le reste de l\u2019exercice et prenez des mesures d\u2019adaptation dynamiques.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Pourquoi essayons-nous de pr\u00e9voir l\u2019impr\u00e9visible? J\u2019ai trouv\u00e9 deux r\u00e9ponses int\u00e9ressantes \u00e0 cette question. Dans ce billet, nous verrons comment effectuer des pr\u00e9visions qui sont v\u00e9ritablement exploitables. Jetons d\u2019abord un coup d\u2019\u0153il aux principes g\u00e9n\u00e9raux de la formulation de pr\u00e9visions avant de passer \u00e0 l\u2019aspect tactique. Principes g\u00e9n\u00e9raux des pr\u00e9visions 1. Miser sur la simplicit\u00e9 : se…<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":6273,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"3479,3501,3499,3604,3607,3472","_relevanssi_noindex_reason":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[240],"tags":[],"toolkit-category":[],"toolkit-topic":[],"class_list":["post-3498","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-insights-industrie"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3498","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3498"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3498\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6277,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3498\/revisions\/6277"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6273"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3498"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3498"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3498"},{"taxonomy":"toolkit-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/toolkit-category?post=3498"},{"taxonomy":"toolkit-topic","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/toolkit-topic?post=3498"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}