\u00ab\u00a0C\u2019est quand la mer se retire que l\u2019on voit ceux qui se baignent nus.\u00a0\u00bb\u200a\u2014\u200aWarren\u00a0Buffett<\/em><\/p><\/blockquote>\n
L<\/span>es entreprises en d\u00e9marrage doivent faire preuve de r\u00e9silience pour r\u00e9sister aux fortes secousses qu\u2019elles subiront et \u00eatre en mesure de rebondir apr\u00e8s avoir fr\u00f4l\u00e9 la catastrophe. Il n\u2019existe malheureusement pas de consensus fort sur la fa\u00e7on de distinguer les jeunes entreprises qui r\u00e9ussiront de celles qui \u00e9choueront.<\/p>\n
De nombreux investisseurs en capital de risque soutiennent que de bons march\u00e9s peuvent litt\u00e9ralement aller chercher le produit d\u2019une start-up pour le placer dans les mains des clients\u200a\u2014\u200aet que ce serait donc le march\u00e9, et non l\u2019\u00e9quipe, qui cr\u00e9erait le succ\u00e8s.<\/p>\n
En tant qu\u2019entrepreneurs, nous avons \u00e9t\u00e9 t\u00e9moins de la r\u00e9ussite de fondateurs exceptionnels qui ont compris les rouages de leur entreprise et mis en place des processus, des \u00e9quipes et des cultures qui leur ont permis de g\u00e9rer une forte croissance et de conqu\u00e9rir des march\u00e9s. En d\u2019autres mots, nous croyons que la r\u00e9silience se construit de l\u2019int\u00e9rieur et que c\u2019est elle qui fait le succ\u00e8s de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Source: Benjamin\u00a0Heath<\/figcaption><\/figure>\n B\u00e2tir des organisations r\u00e9silientes<\/strong><\/h3>\n
Apr\u00e8s avoir observ\u00e9 des dizaines d\u2019entreprises technologiques, nous avons constat\u00e9 qu\u2019il existe un lien \u00e9troit entre la qualit\u00e9 de la gouvernance et la r\u00e9silience, et que les bases d\u2019une saine gouvernance se posent dans les r\u00e9unions du conseil d\u2019administration. En effet, au-del\u00e0 de ses responsabilit\u00e9s juridiques, le c.a. peut servir de m\u00e9canisme de r\u00e9troaction positive dans le processus d\u2019exp\u00e9rimentation du fondateur.<\/p>\n
Pour tirer un maximum de valeur des r\u00e9unions du conseil, les fondateurs peuvent les optimiser au m\u00eame titre que les autres fonctions de leur entreprise. Voici quelques principes \u00e0 suivre pour y arriver.<\/p>\n
Conseils pour des r\u00e9unions de conseil efficaces<\/strong><\/p>\n
Source: Benjamin\u00a0Heath<\/figcaption><\/figure>\n 1. Parlez de ce qui vous pr\u00e9occupe.<\/strong><\/p>\n
Vous n\u2019avez pas \u00e0 vendre quoi que ce soit lorsque vous faites une pr\u00e9sentation devant votre conseil. Les membres doivent savoir ce qui ne va pas comme vous le souhaitez. Au lieu de faire de la vente, essayez plut\u00f4t d\u2019aborder ces r\u00e9unions comme une occasion de d\u00e9laisser votre r\u00f4le pour poser sur l\u2019entreprise un regard impartial.<\/p>\n
2. Ne faites pas simplement une pr\u00e9sentation, impliquez-vous.<\/strong><\/p>\n
Les membres du conseil sont des personnes que vous ne pouvez pas forc\u00e9ment embaucher mais qui peuvent s\u2019av\u00e9rer de pr\u00e9cieux atouts hors du cours normal des affaires. D\u00e9terminez avec pr\u00e9cision leur valeur et faites-les participer; ne vous contentez pas de pr\u00e9senter votre dossier en faisant d\u00e9filer des diapos. Envoyez les documents pr\u00e9paratoires au moins 48 heures avant la r\u00e9union du conseil et envisagez la possibilit\u00e9 d\u2019organiser \u00e0 l\u2019avance des rencontres individuelles pour mettre tout le monde sur la m\u00eame longueur d\u2019onde et solliciter de l\u2019aide au besoin.<\/p>\n
3. Abordez les mauvaises nouvelles d\u00e8s le d\u00e9but.<\/strong><\/p>\n
Commencer par discuter des mauvaises nouvelles est un bon moyen d\u2019instaurer la confiance. Chacune des personnes autour de la table sait que le chemin menant \u00e0 la gloire \u00e9ternelle est parsem\u00e9 d\u2019occasions rat\u00e9es et de d\u00e9parts d\u2019employ\u00e9s cl\u00e9s\u200a\u2014\u200ac\u2019est la fa\u00e7on dont on communique et g\u00e8re les situations difficiles qui distingue les organisations r\u00e9silientes de celles qui faibliront en route.<\/p>\n
4. Cr\u00e9ez de la continuit\u00e9 dans vos rapports.<\/strong><\/p>\n
Instaurez une fr\u00e9quence trimestrielle de production de rapports avec des objectifs d\u00e9finis et mesurables pour chaque fonction (ventes, marketing, ing\u00e9nierie, produit, etc.), en assurant un maximum de coh\u00e9rence d\u2019une p\u00e9riode \u00e0 l\u2019autre. En pr\u00e9parant la prochaine r\u00e9union du conseil, demandez-vous s\u2019il est facile de comparer les r\u00e9sultats du trimestre aux objectifs fix\u00e9s \u00e0 la r\u00e9union pr\u00e9c\u00e9dente (les tableaux sont utiles \u00e0 cette fin). Pr\u00e9sentez les r\u00e9sultats trimestriels dans le contexte de vos pr\u00e9visions pour l\u2019ann\u00e9e compl\u00e8te afin de les mettre en perspective (un graphique en cascade est id\u00e9al).<\/p>\n
5. Appuyez vos hypoth\u00e8ses sur les comportements observ\u00e9s chez les utilisateurs.<\/strong><\/p>\n
D\u00e9terminer la valeur \u00e0 vie du client au moyen d\u2019une quelconque formule rel\u00e8ve de l\u2019illusion. De la m\u00eame mani\u00e8re, se servir de formules pour tirer des conclusions peut \u00eatre dangereux et trompeur. Il est de loin pr\u00e9f\u00e9rable d\u2019appuyer ses d\u00e9cisions sur des comportements et donn\u00e9es observ\u00e9es (sur les employ\u00e9s, clients, utilisateurs, etc.). Essayez autant que possible d\u2019\u00e9tayer votre hypoth\u00e8se par des donn\u00e9es empiriques. Exemple\u00a0: \u00ab\u00a0Nous devrions cibler davantage les grandes entreprises\u00a0\u00bb. \u00cates-vous en mesure de prouver l\u2019ad\u00e9quation produit-march\u00e9 pour vous attaquer \u00e0 ce segment? Comment saurez-vous si \u00e7a fonctionne? \u00c0 quoi ressemble le succ\u00e8s?<\/p>\n
6. Mettez par \u00e9crit la d\u00e9finition des param\u00e8tres importants.<\/strong><\/p>\n
Ce principe peut sembler simple, mais d\u00e9finir en annexe tous les param\u00e8tres pr\u00e9sent\u00e9s au conseil (ou \u00e0 toute partie prenante) vous mettra en position de force, car vous en ferez ainsi des \u00e9l\u00e9ments tangibles, ce qui fait dispara\u00eetre la crainte de ne pas comprendre \u00e0 quoi r\u00e9f\u00e8rent les valeurs pr\u00e9sent\u00e9es. Encore plus important peut-\u00eatre, un glossaire refl\u00e8te aussi votre fa\u00e7on d\u2019envisager l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise puisque la d\u00e9finition des p
\naram\u00e8tres changera elle aussi avec le temps.<\/p>\n7. Invitez vos dirigeants \u00e0 faire une pr\u00e9sentation devant le conseil.<\/strong><\/p>\n
Comme l\u2019un de nos coachs de PDG le dit si bien\u00a0: \u00ab\u00a0Vous ne devriez faire que ce que vous<\/em> pouvez faire\u200a\u2014\u200aet faire en sorte que votre \u00e9quipe puisse faire le reste.\u00a0\u00bb Inviter vos cadres \u00e0 s\u2019exprimer devant les membres du conseil est une excellente mani\u00e8re de leur donner du pouvoir et de les responsabiliser \u00e0 l\u2019\u00e9gard de leurs objectifs trimestriels.<\/p>\n
8. Demandez \u00ab\u00a0pourquoi?\u00a0\u00bb jusqu\u2019\u00e0 ce que vous remontiez \u00e0 la cause premi\u00e8re.<\/strong><\/p>\n
Le paradigme de l\u2019entreprise en d\u00e9marrage moderne se base sur l\u2019exp\u00e9rimentation, la mesure des r\u00e9sultats et l\u2019it\u00e9ration rapide. Bien que cette fa\u00e7on de faire soit en g\u00e9n\u00e9ral utile, elle peut parfois occulter la cause profonde d\u2019un probl\u00e8me plus s\u00e9rieux. Lorsqu\u2019un quota n\u2019est pas atteint ou que le taux de conversion para\u00eet trop faible, vous pouvez ajuster les param\u00e8tres et am\u00e9liorer les processus, ou tout simplement demander pourquoi des gens brillants ont du mal \u00e0 vendre votre produit. Une s\u00e9ance du conseil est un excellent moment pour poser des questions d\u00e9licates et obtenir une r\u00e9troaction pr\u00e9cieuse.<\/p>\n
9. Soumettez des solutions au conseil, pas des probl\u00e8mes.<\/strong><\/p>\n
C\u2019est une chose d\u2019identifier des probl\u00e8mes et une autre que d\u2019y trouver des solutions. M\u00eame si vous n\u2019avez que le temps d\u2019esquisser quelques id\u00e9es pour rem\u00e9dier \u00e0 un probl\u00e8me, elles m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre soumises \u00e0 votre conseil. Pr\u00e9senter une s\u00e9rie de solutions cr\u00e9e un climat de confiance qui rend les \u00e9changes plus productifs. Cela vous permettra aussi de ratifier des d\u00e9cisions, plut\u00f4t que de perdre plus de temps \u00e0 en discuter.<\/p>\n
10. Ayez toujours une feuille de route vers un bilan positif.<\/strong><\/p>\n
Appuyer sur l\u2019acc\u00e9l\u00e9rateur (strat\u00e9gie offensive) va g\u00e9n\u00e9ralement plus de soi que d\u2019utiliser le frein de secours (strat\u00e9gie d\u00e9fensive) en raison des engagements \u00e9motifs que vous avez pris envers vos diverses parties prenantes (employ\u00e9s, investisseurs, etc.). Reconna\u00eetre qu\u2019on a fait une erreur est extr\u00eamement difficile. Il est important d\u2019avoir un plan de rechange pour atteindre le seuil de rentabilit\u00e9. Le simple fait de se pr\u00eater \u00e0 cet exercice permet d\u2019atteindre un niveau de clart\u00e9 qui vient r\u00e9duire le risque d\u2019avoir \u00e0 vous rabattre sur ce plan.<\/p>\n
Convertir les donn\u00e9es en connaissances<\/strong><\/p>\n
Une r\u00e9union du conseil est aussi une excellente occasion pour les fondateurs de d\u00e9terminer o\u00f9 ils en sont dans leur parcours analytique. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, lorsque vous pr\u00e9parez la r\u00e9union, t\u00e2chez de d\u00e9terminer s\u2019il est facile d\u2019obtenir des donn\u00e9es pertinentes de toutes les fonctions. Le diagramme ci-dessous pr\u00e9sente les grandes \u00e9tapes de votre d\u00e9marche visant \u00e0 convertir vos donn\u00e9es en connaissances.<\/p>\n
Source: Benjamin\u00a0Heath<\/figcaption><\/figure>\n 1. Analyse descriptive (g\u00e9n\u00e9ralement de la s\u00e9rie de lancement \u00e0 la s\u00e9rie B)<\/strong><\/p>\n
Les \u00e9quipes peuvent-elles voir clairement, en temps r\u00e9el, ce qui se passe? Passent-elles leur temps \u00e0 parcourir des feuilles de calcul sans en retirer quoi que ce soit de concret? Quel est le nombre exact de comptes cr\u00e9\u00e9s, renouvel\u00e9s et annul\u00e9s au cours de la derni\u00e8re semaine? Combien de personnes ont visit\u00e9 votre site Web, combien se sont inscrites, etc.? D\u2019o\u00f9 provenaient ces visiteurs? C\u2019est \u00e0 cette \u00e9tape que vous mettez \u00e0 l\u2019\u00e9preuve votre syst\u00e8me pour voir si vous avez facilement acc\u00e8s \u00e0 des donn\u00e9es actuelles.<\/p>\n
2. Analyse diagnostique (g\u00e9n\u00e9ralement de la s\u00e9rie B \u00e0 la s\u00e9rie D)<\/strong><\/p>\n
Une fois que vous avez mis en place des canaux de donn\u00e9es et que vous pouvez \u00ab\u00a0voir ce qui se passe\u00a0\u00bb, vous passez au second niveau d\u2019abstraction\u00a0: \u00ab\u00a0d\u00e9finir ce qui importe vraiment\u00a0\u00bb. Quel est le mod\u00e8le de fluctuation normal des affaires? Pourquoi seulement 1 % des 1 000 pistes deviennent-elles des clients? Qu\u2019est-ce qui fait qu\u2019une vente se conclut? C\u2019est l\u2019\u00e9tape \u00e0 laquelle vous pouvez commencer \u00e0 raccourcir votre cycle d\u2019exp\u00e9rimentation pour le faire passer de trimestriel \u00e0 mensuel\/hebdomadaire.<\/p>\n
3. Analyse pr\u00e9dictive (g\u00e9n\u00e9ralement de la s\u00e9rie D \u00e0 pr\u00e9-PAPE)<\/strong><\/p>\n
Si nous faisons X, quel Y obtiendrons-nous? Quel est le prix de vente escompt\u00e9 pour le produit X? Comment prioriser les investissements en vente et marketing pour en maximiser le rendement? Quel march\u00e9 devrions-nous cibler en prochain? \u00c0 ce niveau de maturit\u00e9, le processus d\u00e9cisionnel s\u2019appuie sur une quantit\u00e9 consid\u00e9rable de donn\u00e9es empiriques et des capacit\u00e9s en science des donn\u00e9es. Fait int\u00e9ressant, nous remarquons que de plus en plus d\u2019entreprises d\u00e9veloppent ces capacit\u00e9s \u00e0 un stade plus pr\u00e9coce de leur cycle de vie.<\/p>\n
Calibrer \u00e0 l\u2019aide de donn\u00e9es empiriques<\/strong><\/p>\n
L\u2019une des fonctions essentielles du conseil est de faire la lumi\u00e8re sur l\u2019ad\u00e9quation produit-march\u00e9 atteinte par l\u2019entreprise et son efficience en termes de capital. Nous avons constat\u00e9 que cinq questions relativement universelles permettent de dresser un portrait de la situation et vous recommandons de voir \u00e0 ce que vos rapports au conseil permettent d\u2019y r\u00e9pondre.<\/p>\n
Source: Benjamin\u00a0Heath<\/figcaption><\/figure>\n 1. Acquisition\u00a0: \u00c0 quoi ressemble votre entonnoir d\u2019acquisition de client\u00e8le?<\/strong><\/p>\n
La r\u00e9ponse \u00e0 cette question variera selon le mod\u00e8le d\u2019affaires (SaaS, marketplace, etc.) et le type d\u2019entonnoir (MQL, SQL, CSQL, PQL, etc.). Par exemple, une entreprise dont la croissance provient principalement des ventes externes (entonnoir SQL) et qui souhaite appr\u00e9cier la performance de sa machine de vente aura int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00e9valuer avec pr\u00e9cision chaque repr\u00e9sentant et \u00e0 quantifier ses nouvelles ventes par rapport \u00e0 ses quotas trimestriels. Dans le cas d\u2019un entonnoir de type MQL, il est utile de comprendre d\u2019o\u00f9 proviennent les pistes, de d\u00e9terminer le co\u00fbt par canal et de suivre l\u2019\u00e9volution du taux de conversion sur un diagramme. Essayez de prendre du recul lorsque vous r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 votre entonnoir et de comprendre de quelle mani\u00e8re vous pouvez rendre compte de son rendement.<\/p>\n
2. Engagement\u00a0: Vos utilisateurs sont-ils attach\u00e9s \u00e0 vos produits?<\/strong><\/p>\n
Il s\u2019agit d\u2019un aspect propre \u00e0 chaque entreprise. Le principe est qu\u2019il n\u2019y a pas forc\u00e9ment une corr\u00e9lation parfaite entre le prix et la valeur. Pour bien \u00e9valuer les r\u00e9sultats de vos exp\u00e9rimentations, vous avez int\u00e9r\u00eat \u00e0 trouver le param\u00e8tre qui refl\u00e8te le mieux le niveau d\u2019engagement\u200a\u2014\u200aMAU, DAU, nombre de messages envoy\u00e9s, etc.\u200a\u2014\u200ac\u2019est-\u00e0-dire la mesure qui vous permettra de suivre de pr\u00e8s la valeur qu\u2019obtiennent les utilisateurs. Une fois que vous aurez trouv\u00e9 cette mesure, d\u00e9terminez les seuils d\u2019un engagement fort. Vous pourriez par exemple d\u00e9cider qu\u2019il vous faut X % d\u2019utilisateurs actifs mensuels (MAU) plus de sept jours par mois, ou que ces utilisateurs font un nombre Y d\u2019actions dans la semaine suivant leur inscription, et ainsi de suite.<\/p>\n
3. R\u00e9tention\u00a0: Avec le temps, vos clients d\u00e9pensent-ils davantage pour vos produits?<\/strong><\/p>\n
C\u2019est sans doute la chose la plus importante \u00e0 comprendre pour une entreprise en d\u00e9marrage. Le but recherch\u00e9 ici est de d\u00e9finir des cohortes de clients et de suivre l\u2019\u00e9volution de leurs d\u00e9penses. Il faut en arriver \u00e0 comprendre comment fluctue dans le temps la valeur du dollar d\u00e9pens\u00e9 par une cohorte donn\u00e9e\u200a\u2014\u200apuis trouver les moyens de faire augmenter la valeur de cette d\u00e9pense initiale. Plus nous \u00e9tudions les jeunes entreprises, plus la r\u00e9tention semble s\u2019av\u00e9rer le meilleur indicateur de l\u2019ad\u00e9quation produit-march\u00e9 et du potentiel de croissance, et ce, quel que soit le mod\u00e8le d\u2019affaires.<\/p>\n
4. Seuil de rentabilit\u00e9\u00a0: En combien de temps un client devient-il rentable?<\/strong><\/p>\n
Le meilleur moyen de calculer le temps requis pour r\u00e9cup\u00e9rer le co\u00fbt d\u2019acquisition de clients est de vous baser sur les donn\u00e9es empiriques sur les cohortes. \u00c9vitez de recourir \u00e0 des formules courantes, elles vous mettront sur de fausses pistes.<\/p>\n
5. Cr\u00e9ation de valeur\u00a0: Combien de valeur g\u00e9n\u00e8re chaque dollar que vous d\u00e9pensez?<\/strong><\/p>\n
Pour conna\u00eetre la valeur que vous cr\u00e9ez par rapport \u00e0 l\u2019argent que vous d\u00e9pensez, vous devez mesurer trois choses\u00a0: (i) le taux de croissance de vos revenus (d\u00e9finit le multiple servant \u00e0 \u00e9tablir la valeur de l\u2019entreprise); (ii) la somme de votre taux de croissance et de la marge de tr\u00e9sorerie disponible (associe croissance et d\u00e9pense); (iii) le temps dont vous disposez avant l\u2019\u00e9puisement de vos liquidit\u00e9s selon trois sc\u00e9narios, soit (1) plan actuel avec croissance; (2) pas de croissance; (3) pas de revenus.<\/p>\n
Autres excellentes ressources pour vous aider \u00e0 tirer profit de vos r\u00e9unions de c.a. (en anglais seulement)<\/strong><\/p>\n
1. Preparing a Board Deck\u200a\u2014\u200aSequoia<\/a><\/p>\n
Source: Benjamin\u00a0Heath<\/figcaption><\/figure>\n 2. How to manage your board, even when you miss a quarter\u200a\u2014\u200aSequoia<\/a><\/p>\n