{"id":3203,"date":"2017-03-16T00:00:00","date_gmt":"2017-03-16T04:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/conversations-inovia\/pr-paratifs-de-sortie-pour-les-startups-financ-es-par-du-capital-risque-34eb4f3e9d64\/"},"modified":"2022-10-24T19:12:34","modified_gmt":"2022-10-24T23:12:34","slug":"pr-paratifs-de-sortie-pour-les-startups-financ-es-par-du-capital-risque-34eb4f3e9d64","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/conversations-inovia\/pr-paratifs-de-sortie-pour-les-startups-financ-es-par-du-capital-risque-34eb4f3e9d64\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9paratifs de sortie pour les startups financ\u00e9es par du capital-risque"},"content":{"rendered":"

Pr\u00e9paratifs de sortie pour les startups financ\u00e9es par du capital-risque<\/strong><\/h3>\n

par Scott Munro<\/a><\/p>\n

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Annie Spratt \/\u00a0Unsplash<\/figcaption><\/figure>\n

Au cours des 12 ann\u00e9es o\u00f9 j\u2019ai travaill\u00e9 dans le domaine des F&A, c\u00f4t\u00e9 vente, l\u2019une des choses qui m\u2019a le plus surpris est le fait que tr\u00e8s peu d\u2019entreprises r\u00e9fl\u00e9chissent de fa\u00e7on proactive \u00e0 leur planification de sortie strat\u00e9gique. Bien que certaines visent ultimement un PAPE, il demeure que moins de 1% des jeunes entreprises deviennent des soci\u00e9t\u00e9s publiques et que les autres 99% doivent envisager d\u2019autres moyens pour redonner de la valeur aux gens et aux organisations qui ont investi dans l\u2019entreprise. Au fil des ann\u00e9es, j\u2019ai re\u00e7u de nombreux appels de PDGs ou d\u2019investisseurs qui m\u2019ont dit que Google devrait acheter leur entreprise. En leur demandant qui \u00e9tait leur point de contact \u00e0 Google, j\u2019ai \u00e9t\u00e9 accueilli par un regard perdu qui en disait long\u200a\u2014\u200ails n\u2019avaient jamais \u00e9tabli de contact avec Google, ni avec aucun autre acqu\u00e9reur potentiel.<\/p>\n

De nos jours, le processus de fusions et d\u2019acquisitions en entreprise s\u2019op\u00e8re selon un mod\u00e8le d\u2019ex\u00e9cution o\u00f9 l\u2019on traite les transactions potentielles qui sont pr\u00e9sent\u00e9es au service du d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise par un dirigeant commercial interne. Cela exige des entreprises \u00e9mergentes qu\u2019elles nouent des relations d\u2019affaires cl\u00e9s avec des acqu\u00e9reurs strat\u00e9giques, et ce, \u00e0 long terme. Sans l\u2019acc\u00e8s \u00e0 un tel intervenant commercial chez un acqu\u00e9reur potentiel, il n\u2019y a pas de march\u00e9 \u00e0 convoiter. En fait, plusieurs acqu\u00e9reurs technologiques d\u2019envergure, comme Oracle, IBM ou SAP, n\u2019entameront pas de discussions sur une acquisition possible sans intervenant commercial interne. Cette personne est habituellement le chef de l\u2019unit\u00e9 d\u2019affaires, mais souvent le premier contact se fait avec un employ\u00e9 d\u2019un \u00e9chelon inf\u00e9rieur. La fa\u00e7on de faire a bien chang\u00e9: il y a 20 ans, les services du d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise pilotaient leurs propres transactions, se tournant vers l\u2019externe pour trouver des acquisitions potentielles.<\/p>\n

En plus d\u2019exiger des efforts consid\u00e9rables de la part des hauts dirigeants, l\u2019\u00e9tablissement de ces partenariats cl\u00e9s doit \u00eatre amorc\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t dans la relation, car la formation d\u2019un partenariat peut souvent prendre au moins six mois. Toutefois, les efforts d\u00e9ploy\u00e9s en valent bien le coup, car ils jettent les bases d\u2019une transaction qui est soumise au jeu de la concurrence, ce qui est susceptible d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer le processus de vente. De plus, la planification de la sortie n\u2019est pas l\u2019unique raison de b\u00e2tir de telles relations strat\u00e9giques. Elles s\u2019av\u00e8rent fort salutaires pour toute entreprise qui d\u00e9cide de mobiliser des capitaux pour financer sa croissance, tout en procurant \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de direction un outil de n\u00e9gociation vital\u00a0: l\u2019optionalit\u00e9.<\/p>\n

N\u2019oubliez pas que dans la quasi-totalit\u00e9 des cas de sortie notables, l\u2019entreprise faisant l\u2019objet de l\u2019acquisition n\u2019est pas \u00e0 vendre. La transaction est le fruit d\u2019une relation pr\u00e9liminaire qui a \u00e9volu\u00e9 avec le temps, o\u00f9 l\u2019acqu\u00e9reur finit par conclure que la cible rev\u00eat une importance suffisamment strat\u00e9gique pour que la relation passe d\u2019un partenariat \u00e0 un int\u00e9r\u00eat d\u2019acquisition. Lorsque cet \u00e9v\u00e9nement d\u00e9clencheur survient, il est crucial que d\u2019autres partenariats existent pour cr\u00e9er un environnement de F&A concurrentiel.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Les acqu\u00e9reurs veulent des indicateurs historiques pour \u00e9valuer une entreprise. Cependant, dans un environnement comp\u00e9titif, o\u00f9 notamment l\u2019entreprise cible poss\u00e8de des capacit\u00e9s uniques, la possibilit\u00e9 de privil\u00e9gier plut\u00f4t un multiple bas\u00e9 sur les revenus futurs devient alors de plus en plus probable.<\/p>\n

Chez iNovia, nous faisons part de cette philosophie aux entreprises de notre portefeuille au tout d\u00e9but de leur cycle de vie pour faire en sorte que cette sch\u00e9matisation de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me soit un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 du processus de planification de notre \u00e9quipe de gestion.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, les entreprises en d\u00e9marrage, m\u00eame celles dont le but ultime est de r\u00e9aliser un PAPE et de cro\u00eetre ind\u00e9finiment plut\u00f4t que d\u2019\u00eatre vendues \u00e0 un acqu\u00e9reur, se doivent de bien pr\u00e9parer leur sortie pour b\u00e9n\u00e9ficier de l\u2019outil d\u2019optionalit\u00e9. \u00c0 l\u2019heure actuelle, o\u00f9 r\u00e8gne un environnement ax\u00e9 sur le flux d\u2019affaires, les propositions d\u2019acquisition \u00e9mergent des pressions exerc\u00e9es par les hauts dirigeants au sein d\u2019acqu\u00e9reurs. Ainsi, les entreprises qui ont entretenu de bonnes relations avec ceux-ci sont plus susceptibles d\u2019\u00eatre acquises. Toutes les entreprises en d\u00e9marrage devraient se fixer comme objectif de b\u00e2tir de telles relations de sorte que, quand le d\u00e9sir d\u2019un acqu\u00e9reur de passer \u00e0 l\u2019acte se manifeste, celui-ci puisse d\u00e9j\u00e0 concentrer ses efforts sur un net favori. De cette fa\u00e7on, il est plus probable que se cr\u00e9\u00e9 le contexte hautement souhaitable d\u2019une surench\u00e8re concurrentielle pour l\u2019entreprise cibl\u00e9e, entra\u00eenant une \u00e9valuation de sortie nettement accrue. En bref\u00a0: Nouez des liens d\u2019affaires avec des acqu\u00e9reurs potentiels afin que vous soyez dans leur ligne de mire lorsqu\u2019ils d\u00e9cideront de proc\u00e9der \u00e0 une acquisition dans votre secteur.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Pr\u00e9paratifs de sortie pour les startups financ\u00e9es par du capital-risque par Scott Munro Annie Spratt \/\u00a0Unsplash Au cours des 12 ann\u00e9es o\u00f9 j\u2019ai travaill\u00e9 dans le domaine des F&A, c\u00f4t\u00e9 vente, l\u2019une des choses qui m\u2019a le plus surpris est le fait que tr\u00e8s peu d\u2019entreprises r\u00e9fl\u00e9chissent de fa\u00e7on proactive \u00e0 leur planification de sortie…<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[240],"tags":[],"toolkit-category":[],"toolkit-topic":[],"class_list":["post-3203","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-insights-industrie"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3203","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3203"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3203\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6328,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3203\/revisions\/6328"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3203"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3203"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3203"},{"taxonomy":"toolkit-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/toolkit-category?post=3203"},{"taxonomy":"toolkit-topic","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.inovia.vc\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/toolkit-topic?post=3203"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}