Nous avons récemment rencontré Jason Moore pour discuter de ce que ça prend pour faire croître une entreprise de zéro à plus de 100 employés. Le PDG et cofondateur de RouteThis, le principal fournisseur de solutions de connectivité WiFi à domicile pour les fournisseurs d’accès à Internet (FAI) et les fabricants de produits pour maisons intelligentes, a partagé les dessous de la croissance rapide d’une entreprise SaaS.
Commençons par votre parcours entrepreneurial – qu’est-ce qui vous a amené à créer RouteThis ?
De nombreuses personnes décrivent leur parcours entrepreneurial comme une ligne droite vers le succès. Pourtant, quand on creuse, on se rend compte que ça ne ressemble pas du tout à ça. Mes cofondateurs et moi avons effectivement fait quelques pivots avant de fonder RouteThis.
Au début, nous avions fondé une entreprise qui opérait dans le domaine de la maison intelligente. Nous avions un certain nombre d’utilisateurs et du succès commercial avec cette entreprise, ce qui nous a donné un aperçu des problèmes quotidiens dans ce marché.
L’un des problèmes était la dépendance à l’égard du réseau WiFi domestique du client. Lorsqu’un client achète un produit pour maison intelligente et l’apporte chez lui pour l’installer, le produit nécessite souvent un réseau WiFi solide pour fonctionner. Si le réseau WiFi du client ne fonctionne pas pendant le processus d’installation, ce dernier blâme le produit qu’il vient d’acheter ou l’application logicielle qui l’accompagne. Il va même jusqu’à remonter à son fournisseur d’accès Internet. Le problème est qu’aucun fabricant de produits pour maisons intelligentes n’ont accès au réseau WiFi domestique.
Ce même défi était présent lorsque nous avons développé et fait croître Videostream. Nous avons reçu une tonne de commentaires de nos utilisateurs sur les difficultés qu’ils rencontraient avec la vitesse de mise en mémoire tampon de leurs vidéos. Ils nous appelaient et nous écrivaient pour nous dire que notre produit était horrible et qu’ils n’arrivaient pas à le faire fonctionner sur leurs téléviseurs. Nous avons passé énormément de temps à dépanner ces clients et nous avons constaté, près de neuf fois sur dix, que le problème venait du réseau WiFi du client. Ceci dit, personne ne se souciait de savoir que le problème venait de leur WiFi – ils voulaient simplement que ce soit résolu.
En interne, nous sommes devenus bons dans le dépannage des réseaux WiFi domestiques, ce qui nous a amenés à réaliser une chose très importante. Nous étions la plus petite entreprise à avoir ce problème et pensions que si nous l’avions à notre taille, ça devait nécessairement être un problème pour les grandes entreprises qui offrent des produits et des services dépendants des réseaux WiFi domestiques.
Si vous pensez à ces entreprises, leur proposition de valeur repose sur le fait que le client a un réseau domestique qui fonctionne, mais personne ne veut revendiquer la propriété de ce réseau si ce n’est pas le cas. Par conséquent, les entreprises en subissent les répercussions négatives. Tout cela nous a menés à examiner le problème de plus près.
C’est ainsi que nous avons abandonné la vidéo pour nous concentrer sur la création de RouteThis. Aujourd’hui, l’offre de RouteThis repose sur deux éléments clés : une plate-forme conçue pour aider les agents du service à la clientèle à résoudre plus facilement les problèmes techniques à distance et un composant «d’auto-assistance» permettant aux particuliers de diagnostiquer, de dépanner et de résoudre les problèmes de WiFi à domicile.
Plus tôt cette année, vous avez annoncé votre série A de 25 M$. Dans l’article de BetaKit consacré à ce financement, vous indiquez que l’un de vos objectifs est de passer à plus de 100 employés d’ici à l’année prochaine.
Avec les nouveaux produits que nous voulons mettre sur le marché et les nouveaux marchés que nous voulons développer, beaucoup de choses devront se passer du côté de l’ingénierie pour nous assurer d’atteindre nos objectifs. Nous embauchons beaucoup dans le domaine du marketing et des ventes pour nous assurer que notre stratégie de mise en marché est solide et que nous pouvons l’exécuter rapidement. Ce sont deux des domaines critiques sur lesquels nous nous concentrons actuellement.
Au début, mes cofondateurs et moi-même faisions beaucoup d’efforts dans le domaine des ventes et du développement commercial afin de bien comprendre ce que nos clients voulaient et à quoi ressemblait le processus. Nous occupions ces fonctions jusqu’à ce que ça n’ait plus de sens. Puis nous nous demandions : «Qu’est-ce qu’on doit faire pour accélérer le processus ?» Cela nous a, dans la plupart des cas, conduit à notre prochaine embauche.
Lorsque vous recrutez du personnel, vous essayez constamment de jongler avec les demandes de diverses fonctions commerciales. Par exemple, au début de l’histoire de RouteThis, nous rééquilibrions constamment les priorités des ressources entre le développement commercial/les ventes et l’ingénierie. Il y avait des moments où les deux équipes étaient vraiment occupées – les ventes vendaient le produit et l’ingénierie se précipitait pour compléter ce qui était vendu. C’était très demandant, mais vraiment fun.
Il y a deux questions auxquelles je reviens lorsque j’essaie de déterminer quelle est la prochaine étape en termes d’équipe. La première est : «Qui devons-nous embaucher ?» et la deuxième est : «Maintenant que nous savons qui nous devons embaucher, comment allons-nous nous assurer qu’ils réussissent ?»
Dans une startup, les gens occupent généralement des rôles généraux qui correspondent à une douzaine de rôles différents dans une plus grande entreprise. C’est un point de départ commun – arriver dans une startup, apprendre autant que possible sur de nombreux autres secteurs d’activité, et faire tout ce qui est possible pour atteindre et dépasser les objectifs de l’entreprise.
Lorsque vous commencez à faire évoluer votre équipe, il s’agit surtout de répartir les rôles. Vous prenez généralement un rôle et le divisez en plusieurs parties. Si je regarde nos recrutements des dernières années, la moitié des postes sont nés de la volonté d’une personne de se spécialiser dans un domaine particulier, ce qui signifie que le reste des responsabilités de cette personne doit être confié à quelqu’un d’autre.
Un autre facteur important est de se demander «Comment aller plus vite ?» et de poser cette question dans l’ensemble de l’entreprise pour identifier les secteurs qui avancent plus lentement. Parfois, la solution réside dans les individus, parfois dans les processus, et parfois dans les outils. Si vous posez cette question à plusieurs reprises, ça peut être un excellent moyen de découvrir de nouveaux blocages.
Avez-vous des astuces ou des conseils à partager pour recruter les bonnes personnes pour les bons rôles ?
Il est utile de prendre le temps de réfléchir au rôle de chaque personne dans l’entreprise. À quoi ressemble leur vie quotidienne ? Comment travaille-t-elle avec les individus qui l’entourent ?
Réfléchir à tout ça et répertorier ces informations quelque part est souvent une tâche fastidieuse que personne n’aime faire. Pourtant, il serait préférable de passer un peu de temps à réfléchir à la définition des rôles au profit de l’organisation et du recrutement. Si vous ne prenez pas le temps de réfléchir à ces questions, vous risquez de créer les mauvais rôles et, au final, d’embaucher (ou de promouvoir) les mauvaises personnes dans les mauvais rôles.
La mentalité «aller lentement pour aller vite» s’applique au recrutement. Au lieu de penser que vous devez vous précipiter et engager des ressources rapidement pour combler les lacunes et aller plus vite, vous devez prendre du recul et réfléchir à qui est cette personne, quel est son rôle et ce qui doit être mis en place.
Quels ont été les plus grands défis auxquels vous avez été confronté en matière de développement du talent ?
Je pense que le plus grand défi lorsque l’on fait évoluer une équipe est de ne pas perdre les acquis de l’entreprise chaque fois qu’un nouvel employé nous rejoint.
L’embauche de nouveaux membres de l’équipe est l’un des éléments critiques de l’expansion, mais en même temps, si vous n’institutionnalisez pas les connaissances des individus qui étaient là avant, c’est presque comme si vous réinventiez la roue avec chaque nouvelle embauche. L’un des risques inhérents à cette situation est de rejeter des processus qui fonctionnent simplement parce que la nouvelle recrue ne l’avait pas fait auparavant ou préférait qu’il soit fait différemment.
L’une des choses que nous avons mises en place chez RouteThis est une période de gel au cours de laquelle nous demandons à toutes les nouvelles recrues de ne pas apporter de changements fondamentaux aux processus dans leurs premiers mois. Nous leur demandons d’apprendre le processus avant d’arriver et de mettre en place quelque chose qu’ils ont pu utiliser dans une entreprise précédente. Parfois, les changements qu’ils veulent apporter sont excellents et utiles ; parfois, ils ne sont tout simplement pas adaptés. Le fait d’aller un peu plus lentement dans ce domaine a transformé l’entreprise, car ça permet de conserver une grande partie de nos connaissances tout en laissant de la place à l’innovation.
Que cherchez-vous à faire lorsque vous faites évoluer les individus au-delà de leurs connaissances ?
L’une des choses essentielles que je recherche est le désir de voir l’équipe gagner au lieu des gens. Cela peut être incroyablement dommageable et un peu toxique si vous vous retrouvez avec des gens au sein de votre entreprise qui ont de mauvaises ambitions.
J’aime chercher des gens qui ont le bon type d’ambition. Oui, il est essentiel de gagner personnellement, mais par-dessus tout, vous devez vouloir voir toute votre équipe réussir. Certaines personnes voient le monde de cette façon, d’autres non, mais c’est un trait de caractère fondamental que nous apprécions.
Alors que vous évoluez rapidement, avez-vous réfléchi à la manière dont vous allez faire vivre et renforcer votre vision, votre mission et vos valeurs ?
Je passe beaucoup de temps à réfléchir à la manière dont nous allons y parvenir.
Il s’agit de savoir ce que l’entreprise fait par rapport à ce qu’elle dit. Il est facile d’écrire une mission, une vision et des valeurs et de les consigner dans un manuel, mais comment l’entreprise est-elle gérée au quotidien ? Comment se sent-on lorsqu’on travaille dans cette entreprise ?
Je pense qu’il est essentiel de véhiculer sa vision et ses valeurs de manière tangible.